谁是辉瑞老板？辉瑞公司在中国的业务简介(3)

4、销售为王、多元化追逐利润的时代

在辉瑞百年庆典那年，麦基被任命为总裁，从此执掌这个百年企业长达19年。

麦基在1950年组建了一只由10名零售人员组成的营销团队，次年发展到一百多人。而且他创造性地在医学专业杂志上为土霉素和其他处方药品做广告，当时，同行还没有采用这种营销方式。同业最强劲的竞争者默克公司直到1953年才建立起营销组织。依靠土霉素，辉瑞正式进军制药业，土霉素也是第一个使用辉瑞品牌销售的药品，两年间其销售额就达到4500万美元。1965年，麦基从总裁位置退下来那年，土霉素的年销售额已经突破5亿美元，面对如此佳绩，麦基说：这只是个开始。

整个20世纪50年代，麦基领导公司着眼于发现更多的抗生素类药，用多种方式增加产品系列、扩大销售领域，追求规模经济和范围经济。产品系列包括：新抗生素多西环素（Vibramycin）成为公司最盈利的产品，以土霉素为基础，添加其他药物配制成治疗牲畜疾病的动物药。通过并购和内部的投资，辉瑞相继成为治疗糖尿病、精神病等以及用于预防脊髓灰质炎的索尔克和萨宾疫苗等药品的主要制药企业。不仅如此，公司的化学品业务仍然占有较高的销售额。

在麦基任内，他主导了辉瑞的多元化，多元化的压力来自于20世纪60年代初各种新药的销量下滑，而且美国联邦政府出台了药品的价格控制政策。所以辉瑞走的是一条非相关多元化的战略路径。它兼并了国内外企业38家，仅1961-1964年就收购了14家生产非处方药和日用快速消费品的企业，产品包括滴眼液、涂敷药、肥皂、化妆品、护肤品、香水、剃须皂等等。1968年，麦基即将从董事长位置上退休，辉瑞收购的兴趣甚至跨越到制药和化学工业之外，包括专业金属材料和耐高温水泥等，麦基退休的时候，辉瑞已经是一家跨行业的联合大企业了。

那个时代，企业多元化就像是一种时尚，这取决于当时的人们对发展的一种共识，无论理论界还是实践界，都高唱多元化的主旋律。直到多元化尤其是非相关产业的多元化失败案例逐渐积累增多，实施多元化的企业或早或晚都走向了专注一种主业的道路，例子不胜枚举。当然也有一个著名的例子，由于变成联合大企业，让美国失去了把握消费电子业产业主导地位的机会，拱手相让于日本企业，那就是美国无线电公司（RCA），1986年被GE兼并。钱德勒认为联合大企业是注定要失败的，繁荣的景象一般不会超过十年，他主张相关多元化是可行的，因为只有那样才可以实现范围经济。后来，辉瑞从90年代开始的专注于制药业即是一个例证。

于辉瑞这段多元化的历史，柯林斯在其著作《基业常青》中也有提及。在制药业，柯林斯选定默克公司作为高瞻远瞩公司，辉瑞公司作为对照组。他分别援引了两家公司的领导默克二世和约翰·麦基的话。默克二世说：“药品旨在救人……利润会随之而来”，而麦基说：“在人道之外，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润”，以及“闲置资金是一种不事生产的罪恶资产。”。默克保留资金，投资在新药品的研究和开发上面，麦基恩却发动狂热的购并热潮，……为什么？为了赚更多的钱，而不顾业务的类别。接着又引用麦基的话：“我宁可从10亿美元的销售额中赚取5%，也不愿意从3亿美元（处方药）中赚取10%。”柯林斯也许没有注意到，或者为了塑造高瞻远瞩公司形象有意回避事实，事实上，与辉瑞多元化几乎同时默克也在大举实施多元化，而且其收购的公司也包括日用消费品，甚至水处理厂。

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